看了 257 份访谈、5000 多份问卷后，我们发现零售业没有 "赛道" 了。
文丨沈方伟 黄俊杰
调研丨 Lyn Zhu
图丨黄帧昕
AI 吸走了全球资本市场几乎所有的氧气。全球市值前 20 的公司，80% 跟 AI 高度相关，沃尔玛是当中极少数例外之一。
沃尔玛没有大模型故事，也不卖芯片，市值却排进全球前 20。现在它市值接近 9000 亿美元，大约是腾讯、阿里、拼多多三家之和；Costco 也超过 4000 亿美元。
不管 AI 多发达、经济如何坎坷，人总要吃饭、穿衣、买日用品。这是零售业的生命力。今年，山姆会员店在中国的收入有望达到 1800 - 2000 亿元，比线下零售第二名盒马高出近 1000 亿，增速远高于电商巨头们。
去年，美团和阿里花上千亿打外卖大战，真正的目标是比电商更近的即时零售。之后美团收购叮咚买菜，阿里竞购朴朴超市，都为了把仓、店和骑手铺到离用户更近的地方。
外资零售商也在加速。沃尔玛中国不再守着大卖场，开出社区店；山姆用更多门店和前置仓覆盖更多城市；奥乐齐从上海向外扩张，靠低价、自有品牌和门店效率找增长；Costco 一个城市一个城市慢慢扩张，但也没什么能拖延它。
零食折扣店把仗打到一二线城市之外。鸣鸣很忙今年一季度上市，市值超过 800 亿港元。两家头部品牌门店近 4 万家，还在加品类，从鲜食、乳品到日用品，从商超和便利店手里分生意。茶饮咖啡也跨了进来：古茗直接在店里卖鲜牛奶和果汁，抢便利店的生意。
线上和线下的零售商来到同一个赛场。外资经理人、清华毕业的企业家和开小卖部起家的草根创业者做同一门生意；仓储超市以前置仓 30 分钟送货、外卖平台开实体店、零食店和奶茶店都开始卖鲜奶，还有难以归类的拼多多——在消费升级成为记忆之后，零售平台都盯上了生活必需，争同一笔家庭开支。
"零售的垂类时代结束了。线上、线下、即时零售与社区门店正在进入同一个市场，争夺同一群用户。决定生死的不再是单点长板，是闭环的长度和深度。" Lyn Zhu 说。Lyn 做了近十年消费零售，从 3C 卖场、互联网平台、新消费品牌做到折扣零售，在几家头部公司管过品牌、会员和渠道增长，也自己创过业。
Lyn 讨厌 "下沉市场" 这个词，她觉得那就是 "中国的大多数"，他们构成了消费基本盘，而任何品牌都应该尊重并且尽力了解自己的消费者。因此她和团队电话访谈了 257 位消费者，覆盖一线到四线的 21 个城市；又和腾讯合作，分析 5224 人两年内的消费行为问卷，作为定量样本。
今年 4 月起，我们和 Lyn 做了多轮访谈。这篇文章基于她的调研数据、零售从业经验，和晚点过去几年对互联网和零售业报道所获信息，所建立的理解。
没去过的人也夸胖东来，信任是第一竞争力
257 人电话访谈里，消费者主动提及并强烈好评的商超，前三名是盒马、山姆和胖东来。
盒马和山姆的好评都来自实际体验。盒马开了十多年，近 500 家门店进驻大部分一二线城市，在东部甚至开到县城，从成立起就贴着生鲜和日常生活做。山姆只进了约 30 个城市，但消费者向往它的商品：好质量的零食、烘焙、水果，"别处买不到"。
胖东来不一样。15 位好评者里，只有 2 位真去过许昌或新乡的店。其他人的印象来自小红书、抖音、朋友转述、代购清单，以及长沙步步高调改后的门店，并因此有一半通过代购买过胖东来商品。
反复出现在消费者面前的二手信息拼出一个稳定的印象——服务好、品质好、正品、良心。受访者从没进过店，却能复述大量细节：标进货价、剥烂菜叶、称重前扣掉包装孔里的水、当面验海鲜。有人进一步推论：对员工好的企业，对消费者也不会差。胖东来的良好印象已经超出超市的功能，成为消费者向往好企业的一种投射。
品牌不是单靠营销能建立的。胖东来以飞书公开具体营业数据，拆解供应链环节、公开毛利率。外人知道它赚了多少钱，也知道它把这些钱分给了员工。这样的信任让胖东来营业额从全国走红前的 60-70 亿元，增长到了 2025 年的 200 多亿元。
在物资稀缺，商品供不应求的年代，零售商把货摆在消费者面前已经足够。现在供大于求，零售商也需要建立信任、成为品牌。
山姆、开市客压低毛利，重视开发产品；盒马以大量实体店让消费者相信送货上门的也是好东西；胖东来业态相对传统，重在创始人布道和透明经营。这些公司业态大不相同，但最终都建立了信任。
看不到的东西难成品牌，因此即时零售也得开实体店
"没验证过的品质" 不止发生在胖东来身上。访谈里大量消费者强调自己看重品质，但吃得到、摸得着的商品，他们采用经验判断——盒马的肉、山姆的零食、线下能挑的蔬菜。谈到胖东来、日系便利店、零食店的安全感时，判断交给了外部信息：315 曝光、小红书种草、朋友推荐、博主测评，还有 "日本便利店更好逛" 的想象。
消费者把 "我看重品质" 说成自己的标准，但很多时候，他们相信的是别人已经替自己筛过一遍。零售商需要做好产品，但也得把自己变成品牌。而看不见的东西很难成品牌。
如果不看好评，只看提及率，美团被 50 人提及 77 次，比胖东来还多。但被记住不等于被认可，被使用不等于被信任。几乎所有受访者提到美团，都是因为外卖和团购，没有人把它当零售品牌正面评价。他们提及美团小象超市的被提及次数，只有胖东来的四分之一。
同为互联网公司孵化的零售业务，盒马被提及更多，且广受好评，是长期花钱买到的结果：十余年历经数百亿元的投入，在全国几十个城市的主要商圈开设了约 500 家门店，和货架上大大小小的商品都看得到的基础上。每一家盒马门店都是醒目的广告牌。
生鲜商品，消费者下单前看不到仓库，看不到商品，看不到有没有烂菜叶被剥掉。品质无从当面验证，只能靠信任，信任需要实体和时间建立。今天中国最大的即时零售服务其实是山姆，其销售额大约一半来自骑手送上门的商品。
信任恰恰是前置仓最缺的。小象提供的商品接近盒马，但主要是前置仓——开在背街小巷和地下室，不用为好位置付租金，省下成本，但也失去了展示机会。
今年以来，小象在北京、宁波、杭州陆续开出实体门店，像盒马十年前做的那样，用看得见的商品换取信任，再用骑手送货上门保持消费习惯。
消费者说最看中品质和低价，但距离是线下消费的关键因素
257 人访谈里，约 170 位受访者说品质或价格最影响购买决策。但问到实际去了哪家店，其中 1/3 的人的回答是另一回事：顺路、路过、离得近。
线上的竞争发生在一部手机里，谁便宜谁胜出，换个店就是切到另一个渠道。线下的竞争发生在物理世界：愿意为省几块钱专门绕路的人是少数。
懒是人性。零食折扣店把这个逻辑用到了极致。近 4 万家门店从一线商圈铺到乡镇市场，用更低的价格和更多的品类，把零食从超市和便利店的货架上搬走了。访谈里约 40 人明确说，买零食不再去超市——集中在二三四线城市的妈妈和学生。
零食折扣的位置竞争还在加剧。今年一季度以来，鸣鸣很忙和万辰集团把自家品牌间的保护距离压到 200-400 米。更直接的打法是贴着对手开店，提前截走路过的人。在湖南、江西、广西的一些街道，一公里内挤着 5 家零食店。
但没有人忠于某家零食店。访谈中消费者普遍提到 "附近开一家更近的，我肯定转。""没啥区别，谁近买谁的。" 靠距离建起来的生意，会被更近的距离夺走。
低价不一定是惊喜，有可能是惊吓
新冠疫情后，"低价" 被视为中国零售竞争的核心命题，但本次调研显示，消费者的价格敏感度按品类分层，分层标准主要是一条——这件东西进不进身体。
入口的、上脸的、贴皮肤的、长期用在身上的，要品牌背书，愿意多付钱；用完即弃、不碰身体的——垃圾袋、洗衣液、保鲜膜——只认最低价和最近的店。
现制饮品是最典型的品类。在 48 个有效回答中， 16 人对看到 5 元以下的低价咖啡奶茶，第一反应看到风险信号：价格太低，意味着用料可能不好、品质不稳定，甚至 "不敢买"。他们希望 "看到豆子""证明用料""要品牌背书"。能接受低价的人也坚持 "现制优于预制、预制优于罐装"——当面做出来，才有基本的信任。
在更难量化的 "性价比" 概念上，5224 人定量问卷数据显示，80% 的消费者把性价比的锚定点放在 "品质" 而非 "最低价"，18-25 岁受访者中认同 "贵但质量好" 的比例达到 44%，跟其他年龄段相仿。
在涉及身体安全的品类上，过低的价格没有触发购买欲，反而触发了对食品安全的怀疑。
消费者说不在意品牌，买的还是品牌货，这是渠道自有品牌的难处
受访者普遍认为纸巾、矿泉水不需要买品牌货。但统计他们日常实际使用的前 10 个品牌，维达、心相印、农夫山泉、怡宝、娃哈哈、康师傅占了 6 席——大部分人买的纸巾和水都来自最大的品牌。
矛盾不难解释：消费者不愿为一瓶水多花一块钱，但也不买没听过的牌子。买听过的品牌，不用想、不会出错。拼多多早年曾大量销售白牌纸巾、日用品，但今天其电商平台的白牌比例已经不到 20%。
今天几乎所有零售商都在做自有品牌，希望构建品牌，扩大利润，做出差异化商品 "平替" 品牌商品。但你会看到自有品牌边上，依然有农夫山泉、维达之类的品牌。目前只有山姆 MM、开市客 Kirkland 等极少数渠道品牌有类似品牌的吸引力。
零食折扣店也在做自有品牌。2025 年以来，鸣鸣很忙推出了红标、金标等系列，万辰集团推出了超值、甄选系列，把产品差异化和自有品牌写进了增长计划。但零食折扣从一开始就主打便宜，做卤味、蜜饯这些行业集中度极低，没有绝对大品牌的品类。
为了增加信任，零食渠道不得不靠农夫山泉、娃哈哈、蒙牛、伊利等大品牌引流支撑货架，增加成本，也影响利润，还要与头部品牌价格体系的管控博弈；消费者对低价渠道没有信任，于是他们的自有品牌只能打低价；做加盟生意，毛利还得再分给加盟商，处理因为加盟带来的品质、食安和售后问题。最终的利润空间可想而知。
零食赛道不是没有做成自有品牌的先例，良品铺子和来伊份曾经以自有商品为主，走的是高自有品牌占比、高直营比例的路，但量贩零食用更多的品类选择和更低的价格战胜了它们——赢的不是自有品牌，是品类丰富度和价格。
超市已经被拆完，这轮零售战争在肢解便利店
十几年前，一家大卖场五六千平方米、一两万个 SKU，什么都有、一次买齐。这个逻辑后来被一层层拆掉：生鲜归了盒马和叮咚，日百、服装归了电商，零食归了量贩折扣店。大卖场陷入萧条。
同样的事正发生在两三百平米、一两千个 SKU 的便利店身上。现制咖啡和奶茶被瑞幸、蜜雪、古茗截走——古茗还顺手卖起了鲜奶；热食流向外卖；零食被折扣店切走；酒水被闪电仓拿走，美团旗下的歪马送酒备着上千种酒，主要闪电仓品牌都拿酒水当引流品低价卖。货架被一块块挖空，最后撑场面的只剩瓶装水和香烟——利润最低、最难做出差别的两个品类。
中国连锁经营协会在《2025 年中国便利店发展报告》里写：零食折扣店分流了消费者，同品类的价格优势直接压缩便利店的销售空间。2022 年以来，便利店客流和客单价双降，平均坪效持续下滑，没有全家、7/11 那样完备供应链的中小品牌下滑尤其严重。
"便利店只买单一品类、只认距离" 是 257 人访谈里最普遍的认知之一：约 50 人这么说，覆盖全部 21 城、4 个线级。8 位受访者去便利店只为一件事：买水。
传统超市的问题是空间错配：人流密集区的几千平米造成高租金，货架上的品类却越来越不需要到店买。便利店同病：小空间塞几十个品类 2000-3000 款 SKU，供应链贵、管理难，要靠门店密度才摊得平成本。它的核心利润来源鲜食，被现制饮品和外卖取代；小百货被闪电仓冲击——开在城市角落的几万个闪电仓几乎没有租金压力，美团和盒马的前置仓不计投入产出地开。
线下零售门店的 "全" 不再是护城河。超市再全，全不过 1-3 天送达的电商；便利店再全，全不过半小时送达的闪购。上海以外的绝大多数地方，便利店未曾有机会建到日本那样的门店密度和配套供应链。
零食店想扩展品类，但拼多多正在封死它们的上限
2025 年美团放弃社区团购后，多多买菜成了这门生意仅存的全国性玩家。此后业绩一路爬坡，年销售额约 3000 亿元，是鸣鸣很忙加万辰集团的 3 倍。
我们了解到，多多买菜今年营收有望冲到 4000 亿元，一二季度，华东、华中多个城市的日均单量涨了 30% 以上。接近拼多多的人士判断，超预期的增长来自消费者为了低价，从其他渠道转了过来。
撑起这个规模的是约 300 万个团点，从一线城市铺到五六线，卖 3000-4000 个 SKU：生鲜果蔬、乳饮冻品、酒水粮油、日用百货。今年，多多买菜开始卖冷藏鲜奶、冰鲜肉类，持续拓展品类，满足低线市场的各种生鲜杂货需求。
一家独大让它对上下游更强势：业绩在涨，给供应商、合作商和团点的佣金费率在降。
两家零食折扣品牌原本卖零食，让人进来逛。如今它们拓品类，卖更多生鲜和日百，迎面撞上多多买菜——它们要在好位置租实体店，生鲜供应链从零搭，几万加盟商要管，每一项成本最后都摊进价格。拼多多已经用更轻的模式、更大的规模、更低的价格，逐渐占住低线市场的生鲜杂货，建好后来者的天花板。
一半的人计划省钱，收入低的人收入更容易下降
5224 份问卷里，48% 的受访者计划今年控制整体消费，37% 说只买必需品。
这与宏观数据形成呼应，今年 1-5 月社会消费品零售总额同比增长仅 1.4%，5 月单月更同比下降 0.6%，为疫情管控全面放开后首次负增长。
谨慎的根源是收入。只有 11.6% 的受访者收入增加，43% 不变，45.4% 下降。月收入 4000-10000 元这一档——样本里最低的一档——收入下降最明显。
竞争的关键是人——老话，但确实是正确的
在这个生产能力远远跑赢消费能力的地方，每个允许正常竞争的行业都走过同一条路：从供不应求到供大于求。
电商巨头曾经靠一块长板就换来千亿规模、百亿利润：淘宝什么都有，京东自建物流自己管品控，拼多多便宜，抖音让人冲动下单。今天多、快、好、省都是必选项，差异在做得多好。
互联网做实体十来年后，线下零售也到了这一步。山姆快速进新城市，用前置仓覆盖全城；沃尔玛用沃集鲜就近给出可以逛的生鲜；美团拿小象、快乐猴、歪马做即时零售，自己定商品、自己开店；鸣鸣很忙和万辰扩冷链，找食品厂定制商品，还想卖生鲜杂货。以前开出店、送得快、货可靠，就能赢。现在所有人争同一笔家庭开支，消费者的选择数不过来。
最终在比的，是人和人构成的组织：一家公司是不是招到最专业的人，组织本身是否有耐心、是否允许试错。每一个大公司都会说这些是目标，但一个环节一个环节、一个细节一个细节做下来，差距就此形成——互联网平台做了十几年的线下新零售，今天是山姆一家独大；半打大公司创始人亲自带队做社区团购，今天只剩多多买菜一个全国性平台。
量贩零食在自己的赛道很强：最大两家公司开店都比蜜雪冰城还快，能在全国各地，从购物中心到县城商业街抢位置、打价格战。但一旦不满足只卖零食，试图进入更宽广的零售生意，商品筛选、供应链建设和与之配套的组织能力，都是它们从未面对过的复杂问题。
山姆的产品优势显现，虽然一个仓储会员超市只卖几千款商品，数量只有普通商超的 1/10。但这些商品分布的品类比曾经的超市更多，它的商品开发和采购团队要和奢侈品牌博弈、能挑家电，还得开发蛋糕面包、全球买牛肉和奶酪，最终一次采购价值上亿元的商品，并尽量卖光——只有这样才能做到它的性价比。
在其他中国公司还不那么重视选品的时候，沃尔玛慢慢积累了这些能力。它的挑战在于，中国家庭的人数越来越少，一二线城市以外的消费力没有同步提升，怎么用仓储会员超市以外的形态覆盖更大市场。
曾经互联网公司认为自己在 "降维打击"——创始人和高管有战略眼光，公司抓住了最大的流量红利，组织令人向往，于是他们更相信自己的方法才是对的。美团新招跑线下门店的 BD 人员，也要求本科学历。过去几年几家平台公司挖走的山姆管理者和员工，普遍水土不服，很多人选择离开。
今天平台公司要面对，高材生未必比没学历有经验的人更会开店开仓库卖东西；它们对专业人才吸引力也不再远超零售公司——同级商品开发采购岗位，山姆也能开出与互联网公司持平甚至高一倍的薪资，零食公司开得更高。
互联网平台常把进入上游环节标榜为干苦活。在这一轮的零售战争里，苦活终于来了。
题图来源：《超市夜未眠》
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